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Dossier Formation : Comprendre les conflits, savoir les gérer ou les anticiper

FORMATION  (SIWEL) — Dans la première partie de cette formation proposée par Hacène At Amar Wali à destination des militants du MAK-Anavad, l’auteur a rappelé quelques définitions autour de la lutte politique pour l’indépendance de la Kabylie et a fait quelques premières recommandations. Dan cette deuxième partie, il est sujet des conflits qui peuvent avoir lieu au sein des structures d’un mouvement comme le MAK-Anavad.

PARTIE II : COMPRENDRE LES CONFLITS, SAVOIR LES GERER OU LES ANTICIPER

Précision utile : Ce qui suit est à destination des présidents de sections et de coordinations. Car si le conflit est entre deux militants, il faut passer directement à la phase médiation/arbitrage. En effet, sans hiérarchie des responsabilités bien établie, il n y a aucune possibilité d’intervenir constructivement dans une situation conflictuelle.
L’horizontalité du fonctionnement et de la décision favorise la multiplication des conflits d’ordre relationnels, sans pouvoir ni les gérer ni les contrôler. Comme on dit en Kabyle «  Keč D lmir nek D lmir, timlilit ɣer lqaε n lvir »

Dans une organisation politique, dans une entreprise ou tout simplement dans la vie de tous les jours, nous sommes amenés à interagir avec des personnes différentes les unes des autres. Il arrive assez souvent de vivre des situations allant de la simple mésentente et d’un désaccord minime à de véritables conflits qui peuvent générer des crises.

La richesse d’un collectif est dans la confrontation des divers points de vues et des différentes perspectives, et la combinaison des diverses approches. Pourtant, le conflit est souvent mal vécu car il provoque des situations de stress, de heurts avec une intense charge émotionnelle et nous fait perdre notre pensée claire, tout en nous  exposant à des réactions/réflexes pas toujours adaptées.

La gestion d’un conflit, quelque soit sa nature, est énergivore et chronophage. C’est pourquoi, il est important de savoir contrôler et gérer un conflit d’une façon constructive et d’en tirer profit, en renforçant la cohésion et en favorisant la créativité  et la motivation des équipes.

Pour mieux comprendre la gestion des conflits et essentiellement la courbe de la raison qui permet de mettre fin à une situation conflictuelle, je me suis servi d’un extrait du livre autobiographique de l’ancien sélectionneur de l’équipe de France de Football, Raymond Domenech, Tout Seul, Éditions Flammarion 2012.

« Avant le Troisième match contre le Togo, pour lequel Zidane était suspendu, nous avons eux tous les deux une longue discussion, un soir avant le repas. J’en ai fait, à chaud, une retranscription la plus fidèle possible dans mon journal : « Nous sommes pareils, toi et moi, on a le même défaut : du mal à faire le premier pas. Nous sommes des observateurs. Je sais faire le premier pas pour mon métier, mais entre un sélectionneur et un capitaine, il doit se passer d’autres choses, et je sens beaucoup de recul et de retenue de ta part. Il y a quelque chose qui bloque et je voudrais comprendre…
-Non, i l n’y a rien. Mais puisqu’on parle, je trouve justement que je ne sers à rien comme capitaine. Les joueurs me demandent ce qui se passe, et je ne peux jamais leur répondre.

Nous avons parlé de l’établissement du programme, de leurs sortie en dehors du foot ; et de son remplacement en cours de jeu contre la Corée, qu’il n’avait-effectivement-toujours pas digéré.
« Pour moi, le match était fini. Ce n’était pas une sanction. Pourquoi t’aurais-je sanctionné ? J’ai fait rentrer Trezeguet parce qu’il joue le prochain match. Tes amis et la presse le traduisent comme une sanction, mais pour moi, c’était seulement préparer l’avenir, le match d’après.
– Mais sans faire injure aux autres, le seul qui pouvait donner un bon ballon à David, c’était moi. Et quand je suis sorti, vous ne m’avez même pas regardé !
-Arrête ! Déjà contre la Chine à Saint-Étienne, c’est toi qui es passé devant moi sans me voir alors que j’ai cherché ton regard. Là, pareil…
-C’est vrai, j’étais en colère ! À Saint-Etienne, je ne sais pas, je suis allé vers les autres, je n’ai pas fait attention…Et puis, il y a aussi le problème des entraînements. C’est comme la vidéo, ça nous pompe de l’énergie, et on a toujours l’impression qu’on va jouer contre le Brésil, même si c’est la Corée, ça ne sert qu’à nous faire peur.
-Mais vous montrer comment jouent vos adversaires est plus que nécessaire ! Et on ne montre pas que ça, on montre aussi ce qui est important […]

Qu’est-ce qu’un  conflit ?

Définition : rencontre  d’éléments, de  sentiments  contraires  qui  s’opposent. Ce mot qui a une connotation négative, car surtout lié aux conflits armés, sert aussi à définir des situations de tensions, au niveau individuel et collectif.

Conditions : Les conflits surgissent avec  une  relation  d’interdépendance des  acteurs, qu’ils  soient  groupe  ou  individus.

  • Le  conflit  est  inévitable, c’est  naturel, il  ne  faut pas  chercher à  l’éviter  
  • Profitable : S’il permet de renforcer la cohésion et la motivation, la coopération et la créativité
  • Nécessaire, il  ne faut  pas  hésiter à  le  provoquer : si les divergences sont profondes et peuvent mettre en péril la cohésion de l’équipe, de la structure ou du mouvement.

Avantages  des  conflits ?

Le point d’interrogation est là pour indiquer que les avantages dépendent de la nature du conflit, de  sa gestion et des acteurs concernés.

Un conflit est toujours une opportunité pour se projeter dans la phase d’après  et il permet de :

  • Réduire  les  pulsions  et  tensions
  • Compenser la  frustration
  • Sublimer  un sentiment  d’échec
  • Renforcer  l’identité
  • Renforcer la  cohésion
  • Modifier les  rapports  de  forces
  • Accélérer  les  changements

Problème  ou  conflit ?

Il est nécessaire de faire une distinction entre les problèmes courants, liés à des divergences et les conflits qui relèvent essentiellement de l’émotionnel :

 

LES ORIGINES DES CONFLITS

  • Les  organisations : Facteurs  structurels, les  rôles et  statuts,  responsabilités, organisation  du  travail  et  répartition  des  tâches.
  • Les  valeurs : Motivation réelle
  • Les  buts : Les  objectifs  poursuivis
  • Les  méthodes  et  processus : Les  arguments  et  processus  pour  atteindre  les  objectifs

 

LES CAUSES  DES  CONFLITS

  • Psychologiques –Personnelles: Conflit  de la  personne  avec  les  règles  ou les  normes
  • Relationnelles: Relations  entre  deux  personnes, pouvoir. ..
  • Sociales- Culturelles: Relations  entre  groupes  de  personnes, alliance.
  • Organisationnelles : Conflit  favorisé  par  un  changement.

 

LA COURBE DE LA RAISON :

Il s’agit des différentes phases qui permettent, lors d’un conflit, de passer de la phase des émotions à celle de la raison. Plus vite nous rétablissons la communication avec  une réelle volonté d’en sortir,  plus vite nous arrivons à  la phase de recherche d’une solution en faisant appel à la raison. Le facteur   temps est important.

L’extrait du livre autobiographique de Domenech R. et son conflit avec Zidane, montrent toutes ces phases et attestent des qualités managériales du sélectionneur.

Il fait le premier pas et use d’une excellente écoute active et un bon questionnement pour débloquer une situation qui apparaissait pourtant comme désespérée. (Les phrases mises en gras dans l’extrait, soulignent les phases de la courbe de la raison, passage des émotions à la raison).

La courbe de la raison se présente comme suite :

  • Emotions
  • Vider son sac
  • Accuser Réception
  • Questionnement-Faits
  • Recherche de Solution
  • Raison

  Dans tous les cas il est nécessaire de :

  • Temporiser : Formuler la critique et baisser le niveau d’intensité émotionnel
  • Rédiger la critique noir sur blanc avant de l’exprimer
  • Exprimer la critique dans les 48 heures après l’événement au plus tard
  • Formuler la critique dans un endroit privatif (sans témoins).
  • Valoriser la relation
  • Faire un pont vers le futur et envisager l’avenir.

 

LES ÉTAPES DE L’ESCALADE DU CONFLIT :

Il en existe au moins 7 étapes qu’il faut connaître. Il est possible d’agir avant la phase de la rupture définitive.

  • 1-Biais perceptuel : incident frustrant et perception de l’autre à réévaluer.
  • 2. Simplification : braquage sur des principes, jugements de valeur.
  • 3. Approbation d’un tiers : dialogue de sourd, surenchère.
  • 4. Perte de l’objectif : vaincre l’autre, l’objet du conflit est oublié ! seule la victoire compte !
  • 5. Equilibre des dommages : un dédommagement est exigé avant de considérer la réconciliation (lui perdant autant que moi).
  • 6. Incompatibilité : l’autre est un obstacle à la satisfaction de ses propres préoccupations, idée d’éliminer l’autre car aucune solution en vue !
  • 7. Rupture définitive.

 

SORTIR DES CONFLITS : Adopter des comportements efficaces

Pour éviter un conflit ou vouloir en sortir, une seule solution : communiquer. Cependant, il est conseillé de maîtriser le langage à utiliser.

La boussole du langage  permet  d’éviter le conflit ou dédramatiser la situation. Essentiellement, lorsque cette dernière représente un enjeu important.
Le questionnement avec bienveillance et intégrité permet de dénouer des situations conflictuelles.
Dans la boussole nous retrouvons 5 volets :

  • Les jugements : Indicateurs : C’est bien, c’est mal, c’est important, je suis incapable, ce n’est pas réalisable…
    Questions à poser : En quoi est-ce bien ? Mal ?…. Sur quoi vous basez-vous pour dire que…
  • Interprétations : Indicateurs : Suppositions, interférences, hypothèses, déductions, conclusions… Il ne le ferait pas, il ne m’a pas souris parce qu’il ne m’apprécie pas…
    Questions : Qui sont ce qui vous fait dire qu’il ne le ferait pas ? En quoi le fait qu’il ne  vous sourit pas est la preuve qu’il… ?
  • Généralisations : Indicateurs : Toujours, jamais, personne, tout le monde, les gens…
    Questions : Toujours ?, jamais ?… éventuellement donner un contre exemple.
  • Règles : Indicateurs : Il ne faut pas, je ne peux pas, ça ne se fait pas, on doit…
    Questions : Que se passerait-il si vous le faisiez ? Qui est ce qui vous en empêche ?
    Comment savez-vous que cela ne se fait pas ?
  • Faits imprécis : Indicateurs : On fait des choses intéressantes…
    Questions : Qui est « On » ? Avec qui ? Intéressantes pour qui ?

Intervenir et réguler en situation difficile

Lorsque nous intervenons dans les situations difficiles, il faut éviter les deux attitudes pièges :

  • La chasse au coupable : En se posant la question «  à qui la faute »
  • La fuite du problème : Ne rien dire, minimiser le problème ou porter soi-même la solution.

Deux attitudes à favoriser :

  • Il faut s’ouvrir pour rétablir une relation de confiance.
  • Formuler une critique tout en ayant toujours à l’esprit que la finalité est d’avancer.

La méthode DESC, permet une intervention efficace :

  • Décrire les faits : Présenter la situation avec des faits concrets et observables. Faire la différence entre un jugement (subjectif) et un fait (objectif).Si plusieurs faits sont à reprocher, il faut essayer de les regrouper, souvent ces faits font partie du même problème.
  • Émotions-Exprimer : Attention à toujours utiliser le « Je » et pas le « Tu ».Quand vous utilisez le « Je », vous assumez la responsabilité de vos propos et de vos émotions »
  • Solutions : Les solutions doivent être claires, réalistes et réalisables. Vous pouvez proposer vous-même des solutions. Vous pouvez aussi demander à votre interlocuteur de proposer ses propres idées .Si les idées viennent de lui, il y a plus de chances qu’il les appliques par la suite…
  • Conclusion et Contrat : Donner les conséquences positives si chacun respecte les engagements pris dans la partie « solutions »

Voici un exemple : Plusieurs fois pendant une réunion de la coordination MAK-ANAVAD, un participant répond à son téléphone portable et interrompt ainsi la discussion

Habituellement sans le DESC : «  Tu as passé la réunion au téléphone, c’est grossier de nous interrompre tout le temps. La prochaine fois, je te demanderais de l’éteindre. »

Communication avec le DESC :

  1. D. La réunion a été interrompue 4 fois par la sonnerie de ton téléphone et les conversations qui ont suivi.
  2. E. Je suis en colère car cela a perturbé la réunion que j’animais.
  3. S. Je te demande de ne plus répondre au téléphone pendant la réunion, ainsi nous pourrons diminuer sa durée.
  4. C. C’est important pour moi que la réunion avance et que chacun soit pleinement impliqué. Dans le cas contraire, il faudra ajouter 30 minutes supplémentaires au temps initialement prévu.

Pour Traiter un conflit :

  • Je montre ma volonté de trouver une solution
  • J’aborde le problème immédiatement, directement, dans le respect de l’autre.
  • Je me mets au même niveau physique que lui.
  • J’utilise le « Je » et non le « Vous » ou le « Tu » accusateurs.
  • Je précise ou recherche les faits concrets à l’origine du conflit sans pour autant négliger l’expression des émotions.
  • Je mets l’accent sur les éléments positifs
  • J’encourage la recherche de solution, je reconnais le pouvoir de l’autre.
  • Nous clarifions les modalités d’application après être parvenus à un accord.

La méthode « Je » :

Formulations blessantesFormulations possibles
Vous m’énervez

Vous êtes incompréhensibles                             

Votre attitude est inqualifiable

Je suis énervé

Je ne comprends pas ce que vous venez de dire

J’ai du mal à accepter votre attitude

 

Trois fondamentaux en matière de communication lors d’un désaccord :

  • On ne convainc jamais quelqu’un en lui disant qu’il a tort. Ne pas critiquer la personne, aller vers les faits. Il est plus efficace d’explorer le point de vue de l’autre et de l’amener à élargir sa position. On ne convainc qu’à partir de la réalité de l’autre.
  • La qualité de la réponse dépend de la qualité de la question.
  • Un échange a besoin d’une conclusion et le verrouiller. Il est nécessaire d’acter l’accord ou le désaccord.

SORTIR DES CONFLITS PAR LA REGULATION, LA MEDIATION OU L’ARBITRAGE

Lorsqu’il n’ya plus de solutions avec une forte confrontation de valeur, une situation de blocage ou chacun campe sur ses positions, la discussion devient impossible.il est nécessaire alors de passer soit par un arbitrage ou une médiation.

Lors d’une médiation, il faut éviter :

  • Les solutions évidentes
  • L’urgence
  • Les positions de principe
  • Les obligations de résultats

Distinguer entre médiation et arbitrage :

Arbitrage

Arbitre interne

Perdant/gagnant

Absence de consensus

Obligation de résultats

Décision

Urgence

Situation bloquée

Médiation

Neutralité du médiateur

Gagnant/gagnant

Consensus

Obligation de moyens

Adhésion

Temps

Volonté d’un accord

 

OPINION, FAITS, SENTIMENTS

Opinion : C’est  un jugement de valeur, une appréciation subjective que l’on porte sur son environnement. Nos convictions s’ancrent dans des opinions qui émanent de notre entourage familial et professionnel, de notre journal, ou d’un cercle d’amis…

Ce bain culturel nous influence profondément et sans que nous nous en rendions compte, nous reprenons à notre compte les idées toutes faites qui circulent dans le milieu où l’on vit.

Les opinions se construisent souvent sur la base d’éléments isolés : à partir de cette réalité partielle, nous extrapolons des règles générales abusives. Dès lors, une opinion se reconnaît notamment, par le fait qu’elle est contestable. Elle peut toujours entraîner une discussion animée.

Nos opinions indiquent notre appartenance culturelle et fondent notre identité sociale. Ainsi avoir des opinions est légitime et inévitable.

Faits : Ce sont des informations tangibles, vérifiables et parfois même quantifiables. En principe ils sont incontestables, c’est-à-dire que tout le monde devrait pouvoir tomber d’accord sur ce qui constitue un fait. C’est un élément de réalité que tout le monde peut considérer de la même façon. Un fait a une existence propre. L’évolution des sciences fait parfois basculer brutalement un fait dans la catégorie opinion ( La terre est plate, la terre est ronde… !).Un fait en soi, est un élément d’information et ne peut constituer un objet de communication. On peut communiquer « Sur » ou «  autour » d’un fait.

Sentiments : Ce sont des indications sur ce que l’on ressent. Ils recouvrent la gamme de nos émotions et de nos affects. Dans la plus part des cultures et dans notre culture kabyle en particulier, la pression sociale nous empêche d’exprimer nos sentiments. Un long apprentissage nous conduit à être capables de les masquer. Expression de notre implication, ils sont en général bien acceptés par nos interlocuteurs qui leur accordent une certaine légitimité. D’une certaine manière comme les faits, les sentiments sont incontestables.

Pour améliorer ma façon de communiquer :

L’expression de faits ou de sentiments améliore l’efficacité des échanges. La recherche systématique de faits indiscutables nous aide à sortir de jugements élaborés à partir d’éléments contestables, partiels. Les sentiments exprimés montrent notre degré d’implication et ouvrent la relation à un dialogue plus intime (mais peuvent aussi fermer la discussion «  les goûts et les couleurs… ».

Etre capable de distinguer FAIT/OPINION/SENTIMENT est le premier pas pour débloquer des « dialogues de sourds ». Dans toute discussion, rechercher les faits, questionner, être sensible aux sentiments voilés, permet de dénouer des échanges qui tournent en rond, ou qui dérivent vers le conflit.   

Militantes, militants reprenons à notre compte ce proverbe africain : «  Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble  »

Hacène At Amar Wali

SIWEL 051754 Aug 17 UTC

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